Strategia di Marketing

Quando parliamo di Strategia di Marketing, la prima cosa da considerare è il “vantaggio competitivo” della nostra azienda. Spesso pensiamo a cose del tipo: “siamo innovativi”, “i nostri prodotti sono eccellenti” oppure “abbiamo un servizio clienti di prim’ordine”. Sebbene tutto questo sia importante, e possibilmente vero, per la nostra azienda, nulla di ciò è considerabile “vantaggio competitivo”

Vantaggio Competitivo

Il vantaggio competitivo è in realtà la misura di quanto meglio, più velocemente e più economicamente, riuscite a performare rispetto alla vostra concorrenza.

Non stiamo parlando di quanto la vostra azienda sia eccellente o quanto i vostri prodotti e servizi siano di qualità.

Pensate all’ultima volta che avete acquistato uno smartphone. Probabilmente avrete considerato le varie alternative presenti sul mercato. Tutti brand eccellenti con prodotti altrettanto eccellenti. Per questo motivo nella concorrenza tra questi produttori un’immagine di brand forte con prodotti di ottima qualità è da considerarsi lo standard e non la base su cui costruire il proprio vantaggio competitivo.

Strategia di Marketing: il Mercato conta

Il vantaggio competitivo è inoltre spesso legato ad un mercato. La stessa azienda può soffrire in un mercato ed eccellere in un altro dove può sfruttare un vantaggio competitivo. Ad esempio consideriamo Starbucks. Starbucks offre caffè di qualità e un ambiente familiare dove consumarlo. In Italia Starbucks ha appena aperto la prima caffetteria e certamente, per via del mercato locale, non potrà sfruttare i vantaggi competitivi che invece supportano il brand in altre nazioni. In Italia un caffè di qualità, a prezzo contenuto, servito in un ambiente familiare dove il barista ti saluta per nome (senza doverlo chiedere e scrivere sulla tazza…) è considerata la normalità. Starbucks può contare su questo modello altrove, in nazioni che non hanno questi standard nel mercato del caffè. Non in Italia. Ad esempio nelle nazioni nord europee, Starbucks sfrutta la scarsa disponibilità sul mercato di caffè e caffetterie di qualità a prezzo contenuto e può certamente dire di utilizzare al meglio il vantaggio competitivo che deriva da ciò.

Se Starbucks volesse incrementare il proprio business in Italia (e sicuramente lo farà) dovrà cercare di creare un vantaggio competitivo in una nuova dimensione.

Per comprendere meglio il concetto provate a porvi queste domande:

• Come acquirente, qual è, ad esempio, il vantaggio competitivo di un mio fornitore?
• Come imprenditore, quale può essere il mio vantaggio rispetto alla mia concorrenza? (Cercate di essere onesti con voi stessi…)

Ricapitolando, il vantaggio competitivo non è  determinato dalla qualità dei vostri prodotti/servizi o dall’eccellenza dell’azienda in termini assoluti ma dal valore offerto al cliente finale in termini relativi. Per questo è necessario che il vostro vantaggio relativo sia sostenibile e duraturo.

“Distruzione” del mercato

La startup americana Uber, come molte altre, ha dimostrato chiaramente come si possa distruggere un mercato esistente e dominare, se non direttamente “annullare”, la concorrenza con una buna strategia di marketing. Assumendo proprietari di automobile come “flotta aziendale” e sfruttando le capacità di internet e dei dispositivi mobili, la società ha in poco tempo distrutto il concetto tradizionale di trasporto privato. Utilizzando l’applicazione di Uber il cliente può trovare un “passaggio” a pagamento in qualunque grande città in tempi ragionevoli e a costi contenuti rispetto al tradizionale taxi o NCC.

Uber è  valutata intorno ai 70 miliardi di dollari (Luglio 2017), a confronto il mercato globale del trasporto privato (taxi/cab) ha un valore stimato di circa 100 miliardi.

È il mercato che decide…

Società e gruppi lobbisti del settore stanno ancora cercando di capire cosa sia successo, ben lontane dal formulare una “risposta” efficace molte imprese ed associazioni di categoria si rivolgono ai governi per chiedere “aiuto” e “protezione”. In realtà poco importa, il mercato ha deciso, Uber ha vinto. Questo perché Uber non vende solo trasporto. Rivoluzionando il metodo di distribuzione e controllo del servizio, Uber ha creato le condizioni ideali affinché i suoi utenti ricevano del valore aggiunto. Utilizzando l’App di Uber, l’utente ha la “percezione” di controllare il processo e di risparmiare tempo. Uno dei principali fattori dominanti del successo è che Uber non vende un “passaggio”, Uber vende “tempo”, che come tutti sappiamo, al giorno d’oggi è un bene raro e prezioso.

Tenendo in considerazione la storia di Uber, vediamo come applicare questi concetti in maniera più generale. Esistono tre tipi di strategia di marketing che possono essere adottati per “distruggere” le dinamiche un mercato. La differenza tra le tre strategie sta nel tipo di distruzione che andremo a provocare: definire un nuovo target di clienti, quali prodotti e servizi offriamo e ridisegnare l’intera catena produttiva per creare valore per l’utente finale.

Alcune strategie di marketing da provare

La prima possibile strategia consiste nel reinventare completamente la maniera di produrre e consegnare i nostri prodotti, senza cambiare gli stessi, i servizi connessi e la clientela. Questa strategia di marketing può essere chiamata “Strategia di Distruzione” (Disruption Strategy). Un buon esempio di questa strategia è Amazon.

Nel 1994 Amazon ha iniziato vendendo libri, modificando il modo in cui i libri venivano ordinati e consegnati. A differenza di, ad esempio, Feltrinelli o altre catene di librerie, Amazon non ha un negozio e i costi ad esso connessi, ha un catalogo enorme e spedisce direttamente dal magazzino, tagliando i costi di gestione dell’ordine e quindi assicurando un prezzo competitivo e con un catalogo più ricco rispetto alla concorrenza.

Un’altra opzione, la seconda strategia di marketing, se vogliamo chiamarla così, può essere quella attuata da Starbucks. Ripensando l’esperienza connessa al “prendere un caffè”, Starbucks ha “distrutto” un mercato dove il cliente era spinto al consumo frettoloso e distaccato, creando un ambiente familiare ed amichevole dove condividere il momento. Senza cambiare il prodotto o la clientela target, Starbucks ha potuto creare le condizioni ideali per avere un vantaggio competitivo sulla concorrenza sfruttando un bisogno “latente” nel mercato.

Strategia di marketing radicale

La terza strategia consiste nel ripensare radicalmente tutto il modello di business: i prodotti, i clienti e la catena di distribuzione dei servizi connessi. Un esempio può essere Apple. Nel 1970, Apple iniziò a puntare sulla clientela “casalinga” mentre tutta la concorrenza si dirigeva nel mercato corporativo delle grandi industrie. Apple costruì computer piccoli e pratici in un’epoca in cui la concorrenza cercava di costruire “gigantesche” macchine da calcolo. Per la prima volta, i clienti si recavano nei negozi per comprare un computer invece di aspettare una squadra di ingegneri venditori per una dimostrazione. Il risultato fu la completa trasformazione del mercato dei personal computers.

• Come potreste “distruggere” il mercato in cui operate?
• Come potreste adattare il vostro modello di business per supportare i cambiamenti necessari e distribuire valore ai vostri clienti?
• Quale tipo di clientela verrà attratta dalle nostre scelte?
• Quanto velocemente potremo testare le nostre ipotesi e se necessario correggere?

Per impostare una strategica di marketing di “distruzione”  è importante riflettere attentamente su queste domande.

Il vantaggio non dura per sempre

Uno dei più grandi pericoli per un’azienda è quello di diventare “fessa e contenta”. Prendiamo l’esempio di Nokia. Colosso mondiale della telefonia mobile, Nokia ha detenuto il primato sul mercato mondiale, con il 40% di share, fino a circa il 2008.

Neanche cinque anni dopo, Nokia ha subito la distruzione innovativa di giganti come Apple e Samsung, conseguentemente l’azienda è stata acquisita da Microsoft.

L’alternativa sarebbe stata fallire lentamente ma inesorabilmente.

Ogni azienda può subire lo stesso destino, o peggio, in molti casi infatti, un’acquisizione non è neanche una remota possibilità. Per questo motivo è essenziale e necessario per qualunque azienda, restare all’erta, e monitorare tutti i possibili cambiamenti del mercato, possibilmente reagendo in maniera tempestiva. In questo caso si potrà ottenere un effetto positivo ed utilizzare le informazioni provenienti dal mercato per generare una strategia di marketing “distruttiva”.

Uno dei tipi di distruzione che si può creare è dovuto ad un possibile cambiamento strutturale dal lato della “domanda”.  I clienti potrebbero essere meno “presenti”, potrebbero esserci cambiamenti demografici, come l’invecchiamento della popolazione, o l’arrivo di massicci flussi di migranti.

Il Mercato Cinese

Consideriamo ad esempio il mercato cinese. Per anni il mercato cinese ha fornito scelte limitate in quanto a prodotti di uso comune. Ora, con l’apertura ai mercati internazionali, i clienti cinesi iniziano a desiderare di più dalle cose di tutti i giorni. Ad esempio, il dentifricio, una volta offerto “alla menta o non alla menta”, oggi viene prodotto e offerto in centinaia di varianti e forme diverse. I produttori che per primi hanno abbracciato questa nuova tendenza stanno riscuotendo ora un enorme successo commerciale, garantendosi una considerevole fetta di mercato ed un notevole vantaggio competitivo.

Un secondo tipo di distruzione innovativa può essere causata dalla concorrenza che, impegnandosi notevolmente, riesca a migliorare consistentemente una delle proprie principali capacità. L’assalto di Apple e Samsung nei confronti di Nokia è ancora un ottimo esempio.

Mentre le prime stavano sconvolgendo il mondo della tecnologia mobile, Nokia restando concentrata sulla produzione di dispositivi classici, ha completamente perso la competitività e tutti i vantaggi acquisiti negli anni precedenti.

Questi tipi di “distruzione innovativa” possono sconvolgere i mercati rapidamente ed è quindi necessario restare vigili e sensibili al minimo cambiamento di direzione dei mercati nei quali intendiamo creare o abbiamo già acquisito un vantaggio competitivo.

Due aspetti del vantaggio competitivo

Analizzare il proprio vantaggio competitivo, o quello della concorrenza, può risultare difficile. Pensiamo di voler comparare CocaCola e Pepsi nel mercato delle bibite gassate. Da dove partiamo? Quale potrebbe essere un approccio strutturato per questa analisi? La chiave è considerare le due “fasi” del vantaggio competitivo: “onstage” e “backstage” (“in scena” e “dietro le quinte”).

Il vantaggio competitivo “onstage” corrisponde alla percezione che i clienti hanno dei prodotti che offriamo rispetto a quelli della concorrenza.

Nel caso di CocaCola e Pepsi, i criteri di valutazione che i clienti tengono in considerazione possono essere: il gusto, l’aspetto, l’immagine del brand, la disponibilità ed il prezzo. Il giudizio dei clienti è importante, quello che percepiscono riguardo al prodotto offerto è un indicatore fedele dell’esistenza o meno di un vantaggio competitivo. Si può pensare di essere innovativi e credere di possedere prodotti di qualità elevata. Purtroppo, se i clienti non percepiscono la differenza di qualità, prezzo o servizio rispetto alla concorrenza, possiamo dire di non avere alcun vantaggio “onstage”.

Il vantaggio “backstage” è l’insieme delle risorse, capacità e logistica della nostra azienda a confronto con la concorrenza. Il vantaggio “backstage” è ciò che effettivamente sostiene e rende possibile il vantaggio “onstage”. Provare a creare “onstage” senza “backstage” può risultare in una “missione suicida”.

Da “backstage” a “onstage”

Possiamo pensare ad una qualunque situazione in cui due aziende concorrono per la stessa fetta di mercato in termini di prezzo. Ovviamente, l’azienda che ha il miglior rapporto tra l’infrastruttura ed il costo della stessa potrà sfruttare il vantaggio competitivo “backstage” e conseguentemente il vantaggio “onstage” che ne deriva.

Il vantaggio “backstage” non è solo quello che l’azienda può realizzare da sola. Tutto l’indotto dei vari partner commerciali è considerato parte integrante. Pensiamo ad esempio ad Apple e Samsung: l’ultima può vantare livelli di produzione eccellenti, un’infrastruttura competitiva e la partnership con Google per quanto riguarda il software con cui i dispositivi funzionano (Android). Per Apple invece la situazione è paradossalmente inversa, l’azienda può vantare un’ottima piattaforma software proprietaria (iOS) su cui poggia tutto l’hardware costruito dai vari fornitori e  produttori di componenti elettronici.

Per analizzare la nostra situazione possiamo utilizzare criteri simili. Prendendo in esame uno dei nostri prodotti, cerchiamo di identificare la base di consumatori interessata, successivamente cerchiamo di capire quali sono i criteri che portano i consumatori ad acquistare. In base a questi criteri cerchiamo una risposta a queste domande: quali vantaggi abbiamo o possiamo creare rispetto alla concorrenza? Quali sono le risorse che dobbiamo sfruttare nel “backstage” per poter creare vantaggio “onstage”? Questo potrà essere un ottimo punto di partenza per identificare e creare una struttura in grado di supportare e rendere sostenibile il nostro vantaggio competitivo nel lungo termine.

Dinamiche di settore e Strategia di Marketing

Nessuna azienda opera nel vuoto. Fare finta di nulla o peggio, ignorare completamente le dinamiche del settore nel cui operiamo può rappresentare un pericolo per la nostra azienda. Ricordiamo l’esempio di Nokia, il management troppo impegnato a “dettare legge” sul settore, ha dapprima ignorato e poi sottostimato l’impatto che le nuove tecnologie avrebbero avuto sul mercato, risultando inesorabilmente nella perdita di ogni vantaggio acquisito e successivamente nel fallimento dell’azienda.

Tutti i cambiamenti sostanziali nel mercato possono avere un impatto sull’azienda. Alcuni possono essere positivi altri negativi.

Consideriamo ad esempio il “cloud computing”, negli ultimi anni l’emergere di questa nuova infrastruttura ha colpito duramente il settore dei server progressivamente mercificato, mentre ad esempio, ha eliminato le barriere per i piccoli sviluppatori di App, riducendo drasticamente i costi legati allo sviluppo dell’infrastruttura informatica.

Analizzare il settore

Il metodo migliore per analizzare le dinamiche di un settore consiste in un approccio sistematico a due livelli. Nel primo “livello” troviamo l’ecosistema che circonda l’azienda. Questo “ambiente” è popolato da quattro diverse entità: i fornitori, i clienti, i partners ed i concorrenti.

Quando diciamo “fornitori”, intendiamo tutta la catena di fornitura. Il nostro grossista, i suoi fornitori ed i fornitori dei suoi fornitori e così via. In maniera analoga, per “clienti” intendiamo i nostri clienti, i loro clienti, ed i clienti dei loro clienti etc…

L’importanza di comprendere tutta la catena piuttosto che solo ciò che ci “tocca” è fondamentale. Ad esempio nel settore cartaceo, la spinta all’utilizzo di carta riciclata non venne dai produttori, o dalle case editrici, o dagli inserzionisti, ma dai clienti finali, i lettori.

Partners

Per “partners” si intendono tutte le aziende che producono beni o servizi connessi al nostro. Ad esempio gli sviluppatori di App possono essere considerati “partners” di Apple e Samsung in quanto provvedono alla creazione di parte del valore per il cliente finale (chi comprerebbe uno smartphone senza Apps?)

Concorrenti

Come “concorrenti” vogliamo considerare tutte le aziende che non solo offrono prodotti e servizi simili al nostro, ma anche quelle che forniscono prodotti e servizi diversi nella natura ma con risultati simili per l’utente finale. Pensiamo a come una compagnia aerea, ad esempio Ryanair, possa considerare concorrenza diretta EasyJet e indiretta Trenitalia ed anche, seppur marginalmente, i produttori di automobili come Fiat. Tutti offrono come servizio il trasporto di persone.

Infine, dopo aver identificato i quattro componenti principali del settore, concorrenza, clienti fornitori e partners, l’analisi del primo livello dovrebbe rispondere a queste domande: come possono collaborare queste quattro entità per creare più valore per l’utente finale ed espandere l’utile del settore? Come può ogni singola entità competere per salvaguardare la propria fetta di mercato? Come pensate che evolverà il settore in 3, 5 e 10 anni da ora e perché?

Contesto

Il secondo “livello” dell’analisi comprende il contesto socio-economico, tecnologico e politico in cui le aziende si muovono. Anche se è quasi impossibile per qualunque azienda (non importa la dimensione) analizzare approfonditamente tutti gli aspetti connessi a questo livello, è importante farsi un’idea di come questi differenti fattori potrebbero influenzare il mercato e le azioni intraprese da ciascuna entità che opera all’interno di esso. Fare una ricerca approfondita per mappare tutti gli aspetti di questo livello potrebbe essere controproducente e risultare in quello che gli esperti definiscono “paralisi da analisi”. Contemporaneamente, tempo permettendo, è importante tenere conto di questi fattori per un corretto sviluppo della strategia di marketing aziendale.

Gestire i partners complementari

Partners complementari possono essere considerati tutte le aziende che creano prodotti e servizi connessi all’utilizzo del nostro prodotto o servizio e che insieme creano il valore per l’utente finale. Pensiamo a Microsoft e Intel ad esempio. Nessuna delle due aziende acquista dall’altra ma i microprocessori di Intel concorrono alla diffusione del sistema operativo di Microsoft e viceversa.

Qualunque azienda in qualunque settore può avere partners complementari. Ad esempio Fiat e le molteplici autofficine affiliate sul territorio. I partners complementari sono una risorsa strategica e sono importanti per vari motivi.

Tre motivi

Primo tra tutti, possiamo considerarli nostri alleati. Sia noi che i nostri partners complementari traiamo beneficio dall’aumento di valore per il cliente finale. Per fare buoni affari, un produttore di automobili ha bisogno di una rete di rivenditori ed officine capillare, così come di una rete stradale in buone condizioni e di autoscuole per formare i clienti nell’utilizzo del prodotto.

Secondariamente possiamo considerarli nostri concorrenti. Ad esempio gli sviluppatori di Apps sono concorrenti di Apple. Quando un utente paga 1 euro per un’App, quanto va ad Apple e quanto allo sviluppatore? Questo è solo un esempio per illustrare come i nostri partners possano essere contemporaneamente concorrenti.

Terzo motivo, oltre alla concorrenza economica, c’è il rischio che qualche partner complementare possa espandersi e diventare nostro diretto concorrente. Ad esempio, fino a qualche tempo fa Intel comprava chip di wifi e coprocessori matematici da produttori specializzati. Recentemente, da quando Intel ha iniziato a costruire in proprio ed inserire questi chip nelle proprie schede madri, i produttori di tali chip hanno visto un enorme calo della loro posizione nel settore. Per quelle aziende Intel, una volta partner complementare, è diventato ora un diretto concorrente.

Mantenere il controllo

Dato l’impatto che questo può avere sul business, è critico per le aziende, gestire e tenere sotto controllo i rapporti con i propri partners, per farlo ci sono diversi modi.

Ad esempio: mantenendo una comunicazione continuativa e consistente con i propri partners. Questo ci permette di conoscere il loro punto di vista sul settore dandoci un’idea di cosa “bolla in pentola” per quella determinata azienda. Un altro modo è quello di arricchire la nostra relazione con questi partners, similmente a quanto avviene ad esempio per Apple e gli sviluppatori di Apps. Tenere i nostri partners in uno stato di continua competizione tra loro gli impedisce inoltre di formare aggregati e collaborazioni che potrebbero minacciare seriamente il nostro business.

Allineamento con il cliente

È difficile se non impossibile trovare un’azienda dove non vige la regola “il cliente ha sempre ragione”.

Almeno in apparenza tutti siamo convinti che clienti felici sono la base per il successo del nostro business. È altrettanto difficile però che in questo ci sia un vero e proprio allineamento. Per allineamento si intende quando i nostri servizi e prodotti corrispondono esattamente a ciò che i clienti vogliono.

Se un’azienda riesce a trovare il modo di generare un vero allineamento con il cliente, senza aumentare i prezzi o diminuire i servizi offerti, si può certamente dire che l’azienda possiede un vantaggio competitivo “onstage”.

Ma qual’è la differenza tra avere un allineamento reale e pretenderlo soltanto?

Tre esempi di strategia

Prendiamo ad esempio un venditore, chiameremo questa persona Mario.

Mario è un buon venditore, ha un occhio di riguardo per i suoi clienti e ricorda perfettamente il nome dei loro figli, i loro interessi e la loro squadra del cuore. Mario è molto gentile, affabile e organizza tutti questi dati in un database. Quando visita un cliente, Mario ha cura di menzionare tutte queste cose, compiacendo il cliente. In termini di offerta però, Mario offre a tutti la stessa “soluzione”. Questo può considerarsi “pretendere” un allineamento.

Vediamo ora l’esempio di un altro venditore, Virginia.

Virginia come Mario è organizzatissima e ricorda tutto di tutti i suoi clienti. Diversamente da Mario però, Virginia porta sempre con sé un’ampia documentazione così da poter proporre la migliore soluzione personalizzata per i suoi clienti. Questo potrebbe essere un buon inizio in termini di allineamento.

Un’altro approccio, più consistente, è quello di Sara.

Sara come Virginia è assolutamente cliente-centrica, è organizzata come Mario ma non ha documentazione o cataloghi con se. Sara impegna il tempo che passa con i clienti per ascoltare le loro “lamentele”, capire i loro bisogni e solo dopo aver confrontato queste informazioni con le possibili soluzioni offerte dalla sua azienda torna dal cliente con un’offerta su misura, rispondente ad esigenze specifiche.

In questo possiamo parlare di un vero allineamento con il cliente.

L’unica cosa da aggiungere al modello di Sara sarebbe quello di coinvolgere il cliente durante la creazione della soluzione personalizzata. Questo potrebbe essere considerato allineamento “totale.”

Apparentemente i clienti non sembrano interessati ad un allineamento “vero”.

Esperienza personalizzata

In realtà, tutti i clienti vogliono un’esperienza completamente personalizzata. E chi non lo vorrebbe: scarpe su misura, casa, lavoro, abiti, gadgets etc… Il problema è che offrire una personalizzazione estrema ha un costo che molto spesso gli utenti non sono interessati a pagare. Tuttavia, se un’azienda riuscisse a fornire questo livello di personalizzazione senza incorrere in un aumento vertiginoso del prezzo, potrebbe sicuramente vantare un enorme vantaggio competitivo.

Molte aziende sfruttano tecnologie ed infrastrutture che oggi permettono di ridurre i costi di produzione permettendo un alto livello di personalizzazione. Pensiamo ad esempio alle nuove tecniche di stampa 3d che eliminano il costo della produzione di uno stampo, normalmente la parte più costosa della produzione di oggetti in plastica.

La personalizzazione di massa sta diventando sempre più una realtà, che creando un enorme valore per il cliente finale genera un notevole vantaggio per le aziende che la sfruttano.

Ciclo di acquisto

Quando analizziamo il vantaggio competitivo della nostra azienda, sia in termini attuali che guardando al futuro, normalmente abbiamo una percezione abbastanza ristretta della situazione. Nella maggior parte dei casi si pensa che il cliente abbia già considerato tutte le caratteristiche del nostro prodotto e le abbia comparate con quelle della concorrenza, l’unico dubbio rimasto è quale azienda offra la più alta qualità al prezzo minore.

Prendiamo ad esempio il gigante dell’ecommerce Amazon.

Grazie all’uso di tecnologie ed infrastrutture ad-hoc, Amazon è in grado di comparare le dinamiche di acquisto dei suoi clienti. Questo permette di fare previsioni abbastanza accurate circa il gusto e gli interessi di un particolare cliente e rende possibile per Amazon la creazione di offerte personalizzate basate sulle caratteristiche delle dinamiche di acquisto del cliente. I risultati che ne derivano hanno portato Amazon ad espandere il proprio mercato dai libri a praticamente qualunque prodotto. Soddisfando aspettative e necessità dei propri clienti.

Strategia di marketing “ad-hoc”

Altre importanti caratteristiche della strategia di marketing di Amazon includono: la spedizione gratuita mediante la sottoscrizione annuale del servizio “Prime” e la tecnologia brevettata “1-click” che permette all’utente di ordinare e pagare con un solo click, riducendo notevolmente la frizione che deriva da processi di acquisto lunghi e tediosi tipici dell’e-commerce.

In questo modo Amazon cerca di creare vantaggi competitivi aggiuntivi rispetto alla sola offerta di prezzo contenuto, specialmente tenendo conto che ormai molti altri rivenditori e-commerce hanno attuato più o meno la stessa politica di prezzi e quindi di fatto, annullato il vantaggio che Amazon aveva sul mercato fino a pochi anni fa. Oggi il prezzo degli oggetti venduti su Amazon è più o meno nella norma, il cliente però può aspettarsi molto più valore nel ciclo di acquisto e post-vendita rispetto al sito di un altro venditore. Questa strategia di marketing permette ad Amazon di continuare a mantenere una relazione stabile con i suoi clienti nonostante non ci sia una riduzione drastica dei prezzi offerti.

Una buona filiera del valore come strategia di marketing

Per immaginare una buona catena del valore possiamo pensare ad IKEA. Diciamo di voler acquistare una cucina, le probabilità che IKEA offra una cucina che ci piace alla metà del prezzo di mercato sono molto probabilmente alte. Come fa IKEA ad assicurare prezzi contenuti e design di qualità? Dov’è che tutti gli altri produttori di mobili “sbagliano”?

Partiamo dal principio, tutta la catena di IKEA è pensata per creare il maggior valore con la minore frizione possibile. In principio, i mobili vengono progettati per essere facilmente assemblabili dal cliente e trasportabili in pacchi “piatti”. Questo riduce l’impatto che le due componenti hanno sul prezzo. Primo, IKEA non ha costi di trasporto eccessivi, nello stesso camion che normalmente, per un altro produttore, trasporta due cucine già assemblate, IKEA ne “infila” 20. Secondo, non ha costi per personale tecnico per il montaggio. Terzo, il cliente si porta la merce a casa e se la monta da solo. Una strategia di marketing molto “furba” e funzionale!

La strategia di marketing determina il successo…

Tutto questo permette ad IKEA di costruire i mobili in qualunque parte del mondo convenga, indipendentemente da dove verranno poi venduti. Questa struttura, dalla produzione alla consegna nelle mani del cliente, fino a quando il cliente abbia montato definitivamente il mobile, è chiamata catena del valore. Tutto concorre al successo: il costo contenuto, il peso ridotto, la facilità di montaggio, le istruzioni semplici etc…

Molte aziende “storiche” sono ferme su catene e sistemi produttivi antiquati e lenti, restando schiacciate del loro stesso “peso”. Quando un qualunque concorrente riesce a rompere questi schemi ed a creare le condizioni per un nuovo modello di catena del valore, inesorabilmente tutte queste “vecchie” aziende accuseranno il colpo, probabilmente in maniera fatale sul lungo termine.

I nuovi arrivati sono spesso i favoriti in questo senso, non avendo il fardello di infrastrutture e catene produttive preesistenti, possono focalizzare tutti gli sforzi nella creazione di nuove tecniche e sviluppare una strategia di marketing innovativa, sconvolgendo i mercati ed i settori nei quali operano.

Vantaggio di relazione

Negli ultimi vent’anni, nel mercato dei software per ufficio, Microsoft ha fatto la parte del leone. Questo è in parte dovuto alla qualità dei prodotti, sicuramente nella media, ma anche e soprattutto perché la relazione che i clienti hanno instaurato con l’azienda è diventata persistente. Sebbene concorrenti eccellenti come Google ed Apple abbiano tutte le capacità e le risorse per creare software simili, gli utenti restano fedeli a Microsoft per vari motivi. Primo fra tutti il “costo” di cambiare “sistema”. Secondo, sanno che la maggior parte dei loro colleghi, amici e familiari usano lo stesso prodotto e quindi la possibilità di condivisione è assicurata. Microsoft Office sfrutta una buona strategia di marketing in termini di relazione con i propri utenti. Un vero e proprio vantaggio competitivo!

CocaCola e Pepsi possono servire come un diverso esempio di vantaggio di relazione.

Per un consumatore di bibite gassate il “costo” di cambiare brand è praticamente nullo. Oltretutto, è veramente difficile, se non impossibile, per un consumatore riconoscere la differenza nel gusto delle due bibite. Nonostante ciò, molti consumatori di CocaCola e Pepsi insistono nel bere ed acquistare sempre lo stesso brand. Il motivo risiede nella fedeltà al brand. La fedeltà è creata e nutrita dagli enormi sforzi pubblicitari di queste aziende.

Preoccupati dei tuoi clienti

Esiste poi un terzo tipo di vantaggio relazionale che deriva direttamente dall’allineamento con il cliente (customer alignment). Questo è ad esempio il caso di aziende come IBM e AT&T, colossi dell’infrastruttura informatica che per operare con successo nel settore B2B (business to business) hanno per forza di cose necessità di offrire soluzioni completamente su misura per ogni cliente. Il segreto, contrariamente dall’investimento pubblicitario di massa, è investire nella relazione personale con ogni cliente, investendo tempo e risorse dedicate per ogni singolo caso.

Il vantaggio relazionale può essere sfruttato anche con i partners complementari piuttosto che direttamente con i clienti finali. Un’azienda che abbia relazioni di tipo collaborativo con i propri fornitori e distributori può sfruttare un vantaggio sicuramente maggiore rispetto ad un’azienda che operi sulla base di relazioni puramente legate alla transazione economica con gli stessi. Sfruttando questo tipo di strategia di marketing, l’azienda potrà facilmente creare le condizioni giuste per avere un impatto nelle relazioni che sostiene durante tutta la catena di produzione e distribuzione fino al cliente finale.

L’innovazione come Strategia di Marketing

Aziende come Apple, Disney, Google, Tesla e Basf, possono vantare cicli di innovazione in funzione da anni se non decenni. Pensiamo ad esempio ad Apple, a come da anni continui ad innovare, ogni volta “distruggendo” un nuovo mercato. Prima con i personal computers, poi con la distribuzione di musica e le comunicazioni mobili.

La parola innovazione si riferisce alla creazione di tecnologia, prodotti, servizi e processi che non esistevano già o al miglioramento sostanziale di ciò che è già presente sul mercato (Apple non ha inventato il concetto di musica portatile, ha solo migliorato ed innovato sul concetto di “walkman” e “disc-man” introdotti anni prima da aziende come Sony e Philips)

Innovare per non scomparire

L’innovazione, come strategia di marketing, può veramente avere forme diverse, ad esempio Facebook con un servizio, Toyota con processi produttivi ed Amazon con un intero modello di business. Purtroppo però, in alcuni casi, l’innovatore cede il posto al secondo in classifica. Chi ricorda “Netscape Navigator”? Nel 1993 Navigator fu il primo browser “moderno” per internet. Ovviamente a distanza di 10 anni nessuno lo ricordava più ed internet explorer dominava il mercato. Oggi dopo più di 20 anni, concorrenti come Chrome e Firefox stanno guadagnando sempre più utenti surclassando il “vantaggio”, ormai obsoleto di internet explorer.

Difendere l’innovazione creata e assicurarsi una strategia di marketing efficace nel lungo termine dipende da una serie di fattori:

• È possibile brevettare l’innovazione?
• Se non è possibile il brevetto, quanto è difficile copiarla?
• Quali sono le caratteristiche minime che un concorrente deve possedere per copiare efficacemente l’innovazione?

Come può un’azienda sviluppare una strategia di marketing che crei un vantaggio duraturo basato sull’innovazione?

Una cultura aziendale che promuove il libero pensiero dei dipendenti, in ambienti “protetti” dove sia consentito “fallire” continuativamente senza troppe conseguenze e l’incoraggiamento da parte della dirigenza a pensare fuori dagli schemi precostituiti. Questi sono tutti aspetti che vanno considerati per creare e mantenere in vita una cultura innovativa all’interno della propria azienda.

Infine, sta alla dirigenza ed al management, riconoscere le iniziative di successo, promuoverle e se necessario supportarle nella scalata. Molto spesso questa parte è tra le più difficili da mettere in atto in quanto, distruggendo la maggior parte delle strutture gerarchiche preesistenti, incontra solitamente resistenza da parte dei dirigenti più legati ai processi tradizionali.

Un ambiente protetto favorisce l’nnovazione

Google è un buon esempio di come un’azienda possa favorire lo sviluppo di un ambiente “protetto” per l’innovazione. La direzione di Google segue la regola cosiddetta 80/20 del principio di Pareto, secondo la quale l’80% dei risultati è ottenuto dal 20% degli sforzi. In questo caso, ad esempio, l’applicazione della regola avviene sulla gestione del tempo. Agli ingegneri viene concesso il 20% del loro tempo lavorativo per progetti personali, al di fuori delle loro mansioni ordinarie. Se il progetto è seguito da più persone è possibile creare un team fino a sviluppare vere e proprie “aziende” nell’azienda.

In più, uno dei fondatori di Google, Sergey Brin, guida una piccola “officina creativa” chiamata Google X, lontano dal campus ufficiale, in un ambiente totalmente dedicato allo sviluppo di innovazioni radicali, come ad esempio gli occhiali di Google (Google Glass).

Iniziare in una “crociata” per l’innovazione, è pressoché inutile. È invece importante chiedersi cosa si può fare, nell’organizzazione del lavoro quotidiano e nella gestione del business, per favorire lo sviluppo naturale di questo tipo di iniziative che possano coinvolgere tutta l’azienda.